OKR的制定：要制定出有效的OKR，前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。事实上，大多数企业的战略问题，不是缺失战略或者战略错误，而是战略不够清晰和坚决。然而，一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。也就是说，如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命、不符合公司愿景或者与既定战略重点相违背，那么它就不是合理的。

根据公司的战略/目标，以及上级组织的OKR，确定哪些是我们必须完成的目标，制定承诺性目标。思考和选择哪些是我们可以去挑战的，制定挑战性目标。

根据目标，我们要分析和思考如何去完成目标，寻找策略、方法和任务措施，然后选择关键的策略/任务。我们要对照目标，去思考任务的结果衡量方法，要问自己“这个任务的结果是什么？”“这个结果对目标有支撑作用么？”在找到结果的衡量方法后，我们要根据历史数据、行业数据和外部标杆，在考虑达到可能性的基础上，确定挑战性的目标结果。在上述的基础上，按照OKR的要求撰写，并认真检查修订。

OKR的实施：OKR制定的源头要从愿景出发，这是我们的初心，然后是战略、年度目标等逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们应该设定一些季度目标和要达成的关键结果，也就是OKR。执行过程，就是我们将季度KR再细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。到季度结束的时候，我们对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核个人而进行奖金发放。

1、准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。

2、确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数会多些，但也别过多，最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。

3、公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，关键是要说明为什么定这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。

4、执行OKR:执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时做出调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

OKR的管理：OKR的日常管理，可以用表格和会议两种方式。我们建议通过标准化表格，聚焦目标，提高沟通的效率。通过定期会议，可以提高员工重视度，让员工形成良好的工作习惯。在会议过程中，我们要形成开放、坦率、有建设性沟通氛围，这个非常重要，不然就大大削弱了会议应有效果。在组织会议的时候，我们可以将OKR会议与日常管理会议结合，这样一方面降低浪费，提高效率；另一方面，将其融合化，彻底的融入到实际工作管理中，避免两张皮现象产生。会议的形式有：日站会、周例会、月例会、季度检讨会、半年度/年度评估与展望。

OKR的复盘：在OKR实施过程中要定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周、每月都要对OKR的执行进行常规检查，让每个负责人分别汇报，汇报内容包括目标、进度、遇到的问题、产生问题的原因、需要的支持以及下一步计划等。在定期检查中发现问题，必要时需及时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花而并非达成目标的关键结果，或者是KR制定的过高或过低，甚至是有的负责人明显的不够负责，都要果断地做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。OKR复盘的步骤：

回顾目标：在这个阶段，员工需要展示本季度的OKR，并要详细介绍当初制定OKR的原因与思考过程。这就是我们复盘过程中的情景再现。

确认差距：在这个阶段，员工需要对照自身的OKR，逐一进行分析确认，具体包含以下方面：a.OKR的评分及评分原因说明（就是KR的具体完成结果的数据/信息）b.确认O的状态：O是否完成？如果没完成，是因为KR没完成，还是KR支撑性不足？c.确定KR的状态：KR是否完成？是超出预期、达到预期，还是未达预期？

叙述过程：对产生这个状态的关键行为进行叙述，主要包括在完成KR的过程中，主要的挑战和困难是什么？采取了那些尝试办法？为什么采取这些尝试？尝试的结果如何？在叙述过程中，一定要对承诺性OKR做详细重点的叙述。

自我反思：在自我反思过程中，要从主观原因、客观原因和改进三个方面进行。我们在复盘的时候要注意，在分析失败的时候多从主观上找原因，在分析成功的时候多从客观上找原因。

团队共创：在这个环节，由领导组织引导。领导要积极引导团队成员发表意见，要聚焦在：值得借鉴的成功经验；失败原因进一步分析和建议方案；需要避免的“坑”。领导要最后发言，这一点要切记！

行动计划：在自我反思和团队共创的基础上，员工需要去刷新OKR，包括：继续推进，或调整目标；或调整关键结果和策略。同时，员工也需要制定个人发展计划。

提升公司战略执行的聚焦度：这是实施OKR可以期待的首要成果。通过沟通和讨论，识别出制约业务发展的瓶颈问题，或者找到最值得投入的驱动要素，在一个明确的周期内确定要达成的结果，然后据此来安排重要的项目和任务，这个过程是企业战略清晰和聚焦的保证。大部分企业的问题都不是战略的正确或错误问题，而是战略不不够清晰、执行不够坚决的问题，OKR是达成这个目标的最好工具。

培育团队成员的目标和结果意识：如果你发现团队成员的目标感和结果意识不强，OKR当然能够起到直接的作用。即使是和本季度OKR无关的成员，通过观察OKR制定的逻辑也能够有助于他（她）建立类似的策略性思考能力。比如市场部成员可能过于沉浸在日常例行任务中，OKR的逻辑可能让他理解到为销售部门带来高质量的客户咨询才是真正的目标和有意义的结果。

加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平：在公司层面的OKR必然牵涉多个部门的沟通努力，例如提高产品的可靠性，需要设计、开发和制造全流程的成员共同努力。为了降低应收帐款，需要销售和财务部门的协作。OKR的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考核，它能够充分释放协作的潜力，让企业的内部沟通变得更加直接和选明，组织更加扁平。

识别出高绩效的员工：虽然OKR摒弃针对岗位的绩效考核，但是OKR的实施无疑是能够识别出高绩效的员工。在制定和实施OKR的过程中，我们能够观察到不同成员的批判性思维习惯，沟通主动性和技巧，自律性和结果意识。这些因素的评价更能够反映出一个人的长期绩效，和僵化的岗位KPI所能够起到的评价作用是完全不同的。

让企业更加适应快速的变化：因为OKR通常每个季度都面临复盘和再一轮制定，所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业，我们甚至建议提高OKR复盘的频度。之所以OKR能够保持快速的迭代，是因为它要求我们聚焦在少数关键事务上。例如共享单车行业，可能这个季度的关键问题是用户获取，而到了下个季度，产能成了关键瓶颈。

提升员工责任感：作为一名团队成员，OKR会让他产生更大的责任感去做好自己的工作。当每个人都开始取得进步时，自下而上的影响肯定会鼓励团队成员一起实现更多的目标。OKR提倡的是全员参与，且OKR的持续更新及公示，可以让主管和同事都知道你的进步。

促进协作，增进员工团结：随着员工打破地理限制，管理者经常面临着“如何确保每个团队成员都参与其中并感觉自己是组织的一部分”的挑战。OKR可以把所有团队成员连接在一起，而不管他们的处于何方。通过OKR促进协作，每个团队成员都要对自己的目标负责，但也要其为组织做出贡献和影响而感到自豪。有了OKR，团队成员还可以看到其他人完成的状况，以便自己思考如何更新自己的OKR。