喜家德——358合伙人模式
发表于：2024年09月02日 来源：创锟咨询-运营中心
一个企业想要赚钱，就要做好员工激励，直接给钱简单粗暴，但效果并不持久，而且很多老板的利润不高，不宜采用这种方式。这时候导入股权激励就是最好的手段。
餐饮界把股权激励做到炉火纯青的是喜家德，它号称是中国最牛逼的饺子店！我们先来看几个数字：
喜家德创立于2002年，遍布全国数十座城市
拥有800多家连锁门店，员工超11000人
一个擀面员工一年收入30多万... ...
看到以上数字，我们不禁要想：为什么它能做这么好？
喜家德的成功采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。
未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。
在这种理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。
店长股份奖励
3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，更容易形成合力，共同致力于餐厅的发展。
管理层股份奖励
对于公司职能管理层，也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例会给员工树立榜样，高总的理念是：「用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。
通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：我得努力干，这样才能拿到公司的股份，赚到更多的钱。
从上面的模式我们就能358是怎么回事了，但如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看它背后的东西，再来看这个模式是在什么角度去做的。
深入解读
3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红，但背后是喜家德完善的考核机制和管理体系，一个大公司只有拥有完善的考核机制才能做到公平、公正。
所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。
这个排名还要按照不同情况进行划分，时间、区域、店铺等都是需要考虑的因素。
5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
这个5%背后体现的是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。
培养了新店长，怎样才能验证他的能力呢？这又要制订相应的标准。如果没有这个前提，5%就是空话，甚至可能会激励了一批人，激怒了一批人。
还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？
这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。
同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。
如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。
8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在区域的划分如何界定、区域经理的职责又是什么等问题。
总结
正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有人才的问题，店长与新店长之间利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。
餐饮界把股权激励做到炉火纯青的是喜家德，它号称是中国最牛逼的饺子店！我们先来看几个数字：
喜家德创立于2002年，遍布全国数十座城市
拥有800多家连锁门店，员工超11000人
一个擀面员工一年收入30多万... ...
看到以上数字，我们不禁要想：为什么它能做这么好？
喜家德的成功采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。
未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。
在这种理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式。
店长股份奖励
3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，更容易形成合力，共同致力于餐厅的发展。
管理层股份奖励
对于公司职能管理层，也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例会给员工树立榜样，高总的理念是：「用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。
通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：我得努力干，这样才能拿到公司的股份，赚到更多的钱。
从上面的模式我们就能358是怎么回事了，但如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看它背后的东西，再来看这个模式是在什么角度去做的。
深入解读
3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红，但背后是喜家德完善的考核机制和管理体系，一个大公司只有拥有完善的考核机制才能做到公平、公正。
所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。
这个排名还要按照不同情况进行划分，时间、区域、店铺等都是需要考虑的因素。
5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。
这个5%背后体现的是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。
培养了新店长，怎样才能验证他的能力呢？这又要制订相应的标准。如果没有这个前提，5%就是空话，甚至可能会激励了一批人，激怒了一批人。
还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？
这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。
同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。
如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。
8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。
其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在区域的划分如何界定、区域经理的职责又是什么等问题。
总结
正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有人才的问题，店长与新店长之间利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。
